Retour vers la page d'histoirePsycho-sociologue américain, spécialisé dans le comportement humain à l'intérieur des organisations, Douglas McGregor a formulé dans son livre 'La dimension humaine de l'entreprise', paru en 1960, la Théorie X (i.e. le management autoritaire) et la Théorie Y (i.e. le management participatif).
McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons à ce propos cité une phrase de son livre : 'Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes'.
La Théorie X suppose que les êtres humains sont paresseux pour la plupart d'ente eux, qu'ils n'aiment pas le travail et qu'ils ont besoin à la fois de la carotte et du bâton pour avancer, qu'ils sont fondamentalement immatures, enfin qu'ils ont besoin d'être dirigés et sont incapables de prendre des responsabilités.
A l'instar de Maslow et de sa hiérarchie des besoins, il classe les désirs humains en ordre croissant, partant des impulsions physiologiques les plus fondamentales (manger, dormir : i.e. le premier niveau) pour aboutir à la satisfaction des 'besoins sociaux' (la dépendance, l'acceptation par ses pairs, le plaisir de donner et de recevoir de l'affection : i.e. le troisième niveau), en passant par le désir de protection et de sécurité en générale et sur le lieu de travail (deuxième niveau).
Au quatrième niveau, on trouve les 'besoins égoïstes' - ceux qui ont trait à l'amour-propre de l'individu, à son besoin d'estime de soi, de confiance en soi, d'autonomie, d'accomplissement, de compétence et de connaissance et au respect de la part de ses pairs. Enfin, au sommet de la pyramide, ce sont les besoins d'accomplissement de soi, de la réalisation de son potentiel individuel et de poursuite de son développement personnel.
Selon McGregor, 'l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins.'
Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. 'A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque' affirme McGregor.
Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la menace de punition.
McGregor poursuit : 'La philosophie du management par la direction et le contrôle (dur ou doux) ne propose aucun facteur de motivation, tout simplement parce que la satisfaction des besoins humains sur laquelle elle s'appuie a un effet relativement peu important sur le comportement dans notre société actuelle. La direction et le contrôle motivent insuffisamment ceux dont les besoins essentiels sont sociaux et égoïstes... Tant que les hypothèses de la Théorie X influenceront la stratégie des dirigeants, nous ne parviendront pas à découvrir - encore moins à utiliser - les potentialités de l'individu moyen.'
La Théorie Y postule au contraire que les individus ont, en réalité, psychologiquement besoin de travailler, qu'ils désirent s'accomplir personnellement et exercer des responsabilités, en somme que les dirigés sont adultes. La Théorie Y se fonde sur l'observation suivante : la pensée du management s'est considérablement écartée de l'approche traditionnelle 'dure' et de la réaction 'douce' qui suivirent les années de la Dépression. Il formule ainsi les six postulats fondamentaux de la Théorie Y :
De telles hypothèses, souligne McGregor, ont des implications particulières pour la direction. Alors que la Théorie X offrait à l'encadrement une excuse facile en cas d'échec - la nature innée et les limitations propres aux ressources humaines - la Théorie Y replace tous ces problèmes 'dans le giron du management'. Si des employés sont paresseux ou ne veulent pas montrer d'initiatives ou prendre des responsabilités, s'ils sont indifférents ou intransigeants, la faute en incombe aux méthodes de direction. McGregor reprend en d'autres termes le vieil adage militaire : 'Il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que des mauvais chefs'.
La Théorie Y ne nie pas tout besoin d'autorité, mais elle refuse que l'autorité s'immisce dans tous les domaines, y compris pour 'obtenir des engagements d'objectifs'. 'La Théorie Y dit que les gens exercent une autodirection et un auto-contrôle dans l'accomplissement des objectifs organisationnels dans la mesure où ils sont concernés par ces objectifs... Les politiques et les pratiques managériales affectent matériellement ce degré d'engagement.'
Simplement, McGregor croit que les individus peuvent révéler des potentiels beaucoup plus importants que l'encadrement des entreprises ne pouvait alors l'imaginer. Si la Théorie X nie même l'existence de ce potentiel, la Théorie Y défie l'encadrement 'd'innover, de découvrir de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain, même si nous reconnaissons que l'organisation parfaite, comme le vide total, est pratiquement hors d'atteinte'.